Liderazgo digital en las artes: crear un equipo

En la última edición de Made Next, esbocé seis comportamientos que presentan los líderes digitales en las organizaciones artísticas y culturales:

1. Los líderes digitales son socios de confianza en las decisiones empresariales.
2. Los líderes digitales se sienten cómodos navegando por el cambiante entorno externo, las capacidades tecnológicas y los sistemas internos.
3. Los líderes digitales tienen en cuenta el posible retorno de la inversión en todas las fases del proceso de planificación estratégica.
4. Los líderes digitales toman decisiones de inversión informadas basadas en los beneficios relativos de crear, comprar o adaptar tecnología.
5. Los líderes digitales han establecido métodos para probar y perfeccionar nuevas formas de trabajar.
6. Los líderes digitales están preparados para hacer concesiones estratégicas con el fin de que la tecnología trabaje para ellos.

Todos ellos son comportamientos importantes y fundamentales para influir eficazmente en los resultados digitales de una organización. Sin embargo, también deben considerarse un punto de partida en el camino hacia la creación de un equipo digital eficaz.

Una de las preguntas que me hacen a menudo es: ¿cuánto trabajo digital puede subcontratarse eficientemente a equipos externos a una organización y, en consecuencia, qué competencias se necesitan "internamente" para llevar a cabo la estrategia digital de una organización?

A menudo, la línea divisoria se traza entre niveles "altos" y "bajos" de conocimientos especializados, y todo lo que requiere un alto nivel de conocimientos o habilidades especializados es un candidato ideal para la externalización. Sin embargo, esto a menudo conduce a un déficit de especialización interna, con organizaciones que carecen de la combinación más adecuada de competencias digitales para cumplir su estrategia. A veces, esto es más evidente cuando se consideran competencias como la gestión de productos o la transformación digital: ambas son áreas de especialización importantes para una organización artística o cultural, pero la contratación de recursos externos en estas áreas puede correr el riesgo de un enfoque de "helicóptero": los consultores llegan, hacen recomendaciones y luego se van sin integrar el cambio a largo plazo en la organización.

En su lugar, prefiero pensar en una distinción entre procesos "tangibles" e "intangibles", y entre campos de especialización "rápidos" y "lentos".

Hay una clara línea divisoria entre procesos tangibles e intangibles. Los procesos tangibles dan lugar a un resultado que puede ser muy similar independientemente de si se trata de una organización que ofrece experiencias culturales o una organización que vende zapatos. Los procesos tangibles suelen describirse bastante bien en términos de resultados: una aplicación informática que tiene que hacer X, un informe que explica Y o una campaña de PPC basada en parámetros Z. Esto no significa que estos procesos no sean tangibles. Esto no significa que estos procesos no sean creativos, sino que suele estar bastante claro cuál será su resultado antes de empezar. Los procesos tangibles incluyen actividades técnicas como codificación, control de calidad, análisis de datos y gestión de plataformas como PPC y redes sociales.

Los procesos intangibles se basan en una comprensión implícita de la misión, el propósito y la marca de una organización para producir resultados. A menudo pueden acabar en un lugar muy distinto de donde empezaron, porque el mero hecho de pasar por el proceso puede cambiar el encargo inicial. Los procesos intangibles incluyen habilidades más creativas, como la redacción, el diseño y la estrategia.

Otra forma de ver estas competencias es pensar en campos de especialización que avanzan rápida o lentamente. Por ejemplo, campos como el desarrollo de software o la gestión de redes sociales pueden avanzar muy deprisa, con la aparición diaria de nuevos marcos y plataformas. Por otro lado, procesos como la gestión de proyectos y la redacción de textos publicitarios han cambiado muy poco en las últimas décadas, aunque algunas de las plataformas o herramientas que se utilizan para facilitar estas tareas cambien con el tiempo.

Los campos de especialización en rápida evolución requieren una inmersión constante para mantenerse al día de las nuevas ideas y enfoques, y pueden ser difíciles de reproducir en equipos pequeños en los que una persona puede tener que contribuir en múltiples áreas de trabajo. Estos campos también pueden ser difíciles de contratar, porque requieren conocimientos especializados tanto de la persona que contrata como de la que es contratada.

Por otro lado, los campos más lentos permiten acumular una gran experiencia a lo largo del tiempo y que las personas comprendan realmente cómo su experiencia puede contribuir al éxito del equipo en su conjunto. Y lo que es más importante, dan cabida tanto a conocimientos especializados, como la redacción de textos publicitarios o la gestión de proyectos, como a conocimientos sectoriales, por ejemplo en el ámbito de las organizaciones artísticas y culturales.

Una vez que ha clasificado las competencias que necesita en su equipo, ¿cómo decide cómo deben ponerse a disposición de su equipo?

Tangibles y rápidos

En muchos o la mayoría de los casos, los procesos tangibles en los que el campo de especialización se mueve con rapidez son los principales candidatos para la externalización a un tercero. Mantener estas competencias internamente conlleva unos costes considerables y, a menos que se disponga de un equipo digital lo suficientemente grande como para poder apoyar esta actividad internamente, los riesgos de perder a una o dos personas clave que aporten esta experiencia son demasiado grandes.

Intangibles y lentos

Cualquier área de su producción digital que sea a la vez intangible y de evolución lenta es probablemente una de las que desea mantener internamente. Estas áreas suelen permitir profundos conocimientos de su sector, así como de la actividad que se está llevando a cabo. Es el área poblada por las personas más apasionadas por lo que usted hace y por cómo lo hace. En el caso de procesos como la redacción publicitaria o la creación de contenidos, contar con estas personas en plantilla significa que pueden descubrir y desarrollar con mayor eficacia las historias que impulsarán la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo de su organización.

Tangibles y lentos

Algunos procesos producen resultados tangibles y también existen en campos de especialización que evolucionan lentamente. En estos casos, un conocimiento profundo de su sector no es crítico, pero puede ser beneficioso, dependiendo del proyecto. En la mayoría de los casos, se trata de procesos en los que se desea realizar la actividad de la manera más eficiente y eficaz posible, es decir, optimizar su ejecución. En algunos casos, esto puede significar contratar a un tercero para que complemente su equipo interno. Puede ser una gran oportunidad para un autónomo o consultor independiente que conozca su organización a lo largo de varias misiones. O puede que su organización esté especialmente bien preparada para apoyar estos procesos (como la contratación de un recurso de gestión de proyectos en su equipo digital o de desarrollo empresarial), en cuyo caso podría mantenerlo dentro de la empresa.

Intangibles y de rápida evolución

Los procesos que son a la vez intangibles y de rápida evolución, como la transformación digital, son áreas que a menudo se han externalizado porque se perciben como de alta especialización. El resultado a largo plazo de este enfoque es que muchas organizaciones sienten un déficit en estas áreas, especialmente en lo que respecta a las competencias en diseño o estrategia digital. El desarrollo interno de estas competencias puede ser realmente beneficioso para las organizaciones, ya que un conocimiento profundo de la misión de la organización puede mejorar significativamente la calidad de los resultados intangibles que se obtienen. El reto para los líderes digitales consiste en encontrar la manera de sortear la tensión entre la necesidad de familiarizarse con el trabajo de la organización y el mantenimiento de las competencias en un espacio en rápida evolución. La mejor manera puede ser desarrollar asociaciones de colaboración con terceros que puedan proporcionar provocación, formación y una perspectiva externa de sus retos, asegurándose al mismo tiempo de que dispone de cierta capacidad interna para proporcionar continuidad y formación en toda la organización.

Por último, también es importante actualizar el mapa de competencias a medida que se desarrollan las tecnologías, junto con la hoja de ruta digital. Con el tiempo, algunas áreas de especialización se consolidarán y, al hacerlo, pueden pasar de considerarse de "evolución rápida" a "evolución lenta". Un ejemplo de ello es la producción de vídeo, que se está convirtiendo en una parte cada vez más importante de la producción digital de muchas organizaciones, como no lo era hace cinco años. Es posible que haya que añadir a la lista algunas áreas de especialización, como la realidad virtual o los dispositivos conectados, que pueden entrar en el marco como campo de especialización de evolución rápida.

Este artículo procede de Made Next, un nuevo boletín de Made Media que analiza las tendencias emergentes y futuras en la intersección de la tecnología digital y el mundo de las artes y la cultura.

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