Digital Leadership in der Kunst: Aufbau eines Teams

In der letzten Ausgabe von Made Next habe ich sechs Verhaltensweisen skizziert, die digitale Führungskräfte in Kunst- und Kulturorganisationen an den Tag legen:

1. Digitale Führungskräfte sind vertrauenswürdige Partner bei geschäftlichen Entscheidungen.
2. Digitale Führungskräfte sind in der Lage, das sich verändernde externe Umfeld, die technologischen Möglichkeiten und die internen Systeme zu bewältigen.
3. Führungskräfte im digitalen Bereich berücksichtigen die potenzielle Investitionsrendite in allen Phasen des strategischen Planungsprozesses.
4. Digitale Führungskräfte treffen fundierte Investitionsentscheidungen auf der Grundlage der relativen Vorteile von Aufbau, Kauf oder Anpassung von Technologie.
5. Digitale Führungskräfte haben Methoden zum Testen und Verfeinern neuer Arbeitsweisen entwickelt.
6. Digitale Führungskräfte sind bereit, strategische Kompromisse einzugehen, um die Technologie für sich nutzbar zu machen.

All dies sind wichtige, grundlegende Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um den digitalen Output einer Organisation wirksam zu beeinflussen. Sie sollten jedoch auch als Ausgangspunkt auf dem Weg zum Aufbau eines effektiven digitalen Teams gesehen werden.

Eine der Fragen, die mir oft gestellt werden, ist: Wie viel digitale Arbeit kann effizient an Teams außerhalb eines Unternehmens ausgelagert werden, und welche Fähigkeiten sind folglich "intern" erforderlich, um die digitale Strategie eines Unternehmens umzusetzen?

Oft wird zwischen "hoher" und "niedriger" Fachkompetenz unterschieden, wobei alles, was ein hohes Maß an Fachwissen oder Fähigkeiten erfordert, ein Hauptkandidat für das Outsourcing ist. Dies führt jedoch oft zu einem Defizit an interner Spezialisierung, so dass Unternehmen nicht über die am besten geeignete Mischung digitaler Fähigkeiten verfügen, um ihre Strategie umzusetzen. Manchmal wird dies besonders deutlich, wenn es um Fähigkeiten wie Produktmanagement oder digitale Transformation geht - beides sind wichtige Fachgebiete, auf die eine Kunst- oder Kulturorganisation zurückgreifen kann, aber die Beauftragung externer Ressourcen in diesen Bereichen kann das Risiko eines "Hubschrauber"-Ansatzes bergen: Berater kommen, geben Empfehlungen ab und gehen dann wieder, ohne langfristige Veränderungen in der Organisation zu verankern.

Stattdessen ziehe ich es vor, zwischen "greifbaren" und "nicht greifbaren" Prozessen sowie zwischen "schnell" und "langsam" voranschreitenden Fachgebieten zu unterscheiden.

Es gibt eine klare Trennlinie zwischen materiellen und immateriellen Prozessen. Greifbare Prozesse führen zu einem Ergebnis, das im Großen und Ganzen ähnlich ist, unabhängig davon, ob es sich um eine Organisation handelt, die kulturelle Erfahrungen vermittelt, oder um eine Organisation, die Schuhe verkauft. Greifbare Prozesse lassen sich in der Regel recht gut anhand ihres Outputs beschreiben: eine Softwareanwendung, die X tun muss, oder ein Bericht, der Y erklärt, oder eine PPC-Kampagne, die auf Z Parametern basiert. Das bedeutet nicht, dass diese Prozesse unkreativ sind, sondern nur, dass das Ergebnis des Prozesses in der Regel ziemlich klar ist, bevor man damit beginnt. Zu den greifbaren Prozessen gehören technische Aktivitäten wie Kodierung, Qualitätssicherung, Datenanalyse und die Verwaltung von Plattformen wie PPC und Social Media.

Immaterielle Prozesse beruhen auf einem impliziten Verständnis des Auftrags, des Zwecks und der Marke einer Organisation, um Ergebnisse zu erzielen. Sie enden oft an einem ganz anderen Ort als am Anfang, weil sich allein durch das Durchlaufen des Prozesses der ursprüngliche Auftrag ändern kann. Zu den immateriellen Prozessen gehören auch kreativere Fähigkeiten wie das Schreiben von Texten, Design und Strategie.

Eine andere Möglichkeit, diese Fähigkeiten zu betrachten, ist, an Fachgebiete zu denken, die sich schnell oder langsam entwickeln. So können sich beispielsweise Bereiche wie die Softwareentwicklung oder das Management sozialer Medien sehr schnell entwickeln, da täglich neue Frameworks und Plattformen entstehen. Andererseits haben sich Prozesse wie Projektmanagement und Copywriting in den letzten Jahrzehnten kaum verändert, auch wenn sich einige der Plattformen oder Tools, die zur Erleichterung dieser Aufgaben verwendet werden, im Laufe der Zeit ändern.

Schnelllebige Fachgebiete erfordern ein ständiges Eintauchen in die Materie, um mit neuen Ideen und Ansätzen auf dem Laufenden zu bleiben, und sind in kleinen Teams, in denen eine Person möglicherweise in mehreren Arbeitsbereichen mitarbeiten muss, schwer zu vermitteln. Diese Bereiche können auch schwer zu besetzen sein, da sie sowohl von der Person, die die Einstellung vornimmt, als auch von der Person, die eingestellt wird, Fachwissen erfordern.

Auf der anderen Seite ermöglichen es langsamere Bereiche, im Laufe der Zeit ein tiefes Fachwissen aufzubauen und zu verstehen, wie der Einzelne mit seinem Fachwissen zum Erfolg des Teams als Ganzes beitragen kann. Entscheidend ist, dass sie sowohl Raum für Fachwissen, z. B. in den Bereichen Werbetexten oder Projektmanagement, als auch für sektorales Fachwissen, z. B. über die Geschäftstätigkeit von Kunst- und Kulturorganisationen, bieten.

Wenn Sie die Fähigkeiten, die Sie in Ihrem Team benötigen, kategorisiert haben, wie entscheiden Sie dann, wie diese Fähigkeiten in Ihrem Team verfügbar gemacht werden sollen?

Greifbar und schnelllebig

In vielen oder den meisten Fällen sind greifbare Prozesse, bei denen sich das Fachgebiet schnell weiterentwickelt, erstklassige Kandidaten für die Auslagerung an einen Dritten. Es ist mit erheblichen Kosten verbunden, diese Fähigkeiten intern zu halten, und wenn Sie nicht über ein ausreichend großes digitales Team verfügen, um diese Tätigkeit intern zu unterstützen, ist das Risiko zu groß, die ein oder zwei Schlüsselpersonen zu verlieren, die dieses Fachwissen liefern.

Immateriell und langsamlebig

Jeder Bereich Ihres digitalen Outputs, der nicht greifbar ist und sich nur langsam entwickelt, ist wahrscheinlich ein Bereich, den Sie intern halten sollten. In diesen Bereichen ist oft ein tiefes Fachwissen über Ihren Sektor und über die durchgeführte Tätigkeit vorhanden. In diesem Bereich arbeiten die Menschen, die sich am meisten für das interessieren, was Sie tun und wie Sie es tun. Im Falle von Prozessen wie dem Schreiben von Texten oder der Erstellung von Inhalten bedeutet die Tatsache, dass diese Personen im Haus sind, dass sie effektiver die Geschichten entdecken und entwickeln können, die den Auftrag und die langfristigen strategischen Ziele Ihrer Organisation unterstützen.

Greifbar und langsamlebig

Es gibt Prozesse, die zu greifbaren Ergebnissen führen und die auch in sich langsam entwickelnden Fachgebieten stattfinden. In diesen Fällen ist ein tiefes Wissen über Ihren Sektor nicht entscheidend, kann aber je nach Projekt von Vorteil sein. In den meisten Fällen handelt es sich um Prozesse, bei denen Sie die Tätigkeit so effizient und effektiv wie möglich durchführen wollen - mit anderen Worten: Sie wollen die Durchführung dieser Aktivitäten optimieren. In einigen Fällen kann dies bedeuten, dass Sie einen Dritten beauftragen, um Ihr internes Team zu ergänzen. Dies könnte eine gute Gelegenheit für einen Freiberufler oder unabhängigen Berater sein, der Ihre Organisation im Laufe mehrerer Aufträge kennen lernen kann. Oder Sie stellen fest, dass Ihr Unternehmen besonders gut für die Unterstützung dieser Prozesse gerüstet ist (z. B. durch die Einstellung einer Projektmanagement-Ressource in Ihrem Digital- oder Geschäftsentwicklungsteam); in diesem Fall könnten Sie sie intern halten.

Immateriell und schnelllebig

Prozesse, die sowohl immateriell als auch schnelllebig sind, wie die digitale Transformation, sind Bereiche, die oft ausgelagert wurden, weil sie als hohe Kompetenz wahrgenommen werden. Das langfristige Ergebnis dieses Ansatzes ist, dass viele Organisationen ein Defizit in diesen Bereichen verspüren, vor allem in Bezug auf Fähigkeiten im Bereich digitales Design oder Strategie. Die Entwicklung dieser Fähigkeiten im eigenen Unternehmen kann für die Organisationen von großem Nutzen sein, da ein fundiertes Wissen über den Auftrag der Organisation die Qualität der produzierten immateriellen Ergebnisse erheblich verbessern kann. Die Herausforderung für Führungskräfte im digitalen Bereich besteht darin, herauszufinden, wie sie das Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit, mit der Arbeit der Organisation vertraut zu sein, und der Aufrechterhaltung von Fähigkeiten in einem sich schnell verändernden Umfeld bewältigen können. Der beste Weg kann darin bestehen, hochgradig kooperative Partnerschaften mit Dritten zu entwickeln, die Provokationen, Schulungen und eine externe Perspektive auf Ihre Herausforderungen bieten können, während Sie gleichzeitig sicherstellen, dass Sie intern über einige Kapazitäten verfügen, um Kontinuität und Coaching in der gesamten Organisation zu gewährleisten.

Schließlich ist es auch wichtig, Ihre Kompetenzkarte mit der technologischen Entwicklung zu aktualisieren, ebenso wie Ihre digitale Roadmap. Im Laufe der Zeit werden sich einige Fachgebiete immer mehr etablieren, so dass sie möglicherweise nicht mehr als "schnelllebig", sondern als "langsamlebig" gelten. Ein Beispiel hierfür ist die Videoproduktion, die für viele Unternehmen zu einem immer wichtigeren Bestandteil ihres digitalen Outputs wird, als dies noch vor fünf Jahren der Fall war. Einige Fachgebiete müssen möglicherweise in die Liste aufgenommen werden, wie z. B. die Spezialisierung auf virtuelle Realität oder vernetzte Geräte, die als schnelllebiges Fachgebiet in den Rahmen aufgenommen werden könnten.

Dieser Artikel stammt aus Made Next, einem neuen Newsletter von Made Media, der sich mit neuen und zukünftigen Trends an der Schnittstelle zwischen digitaler Technologie und der Welt der Kunst und Kultur befasst.

Abonnieren Sie Made Next und erhalten Sie künftige Ausgaben direkt in Ihren Posteingang.