Leadership numérique dans les arts : former une équipe

Dans le dernier numéro de Made Next, j'ai décrit six comportements que l'on retrouve chez les leaders numériques des organisations artistiques et culturelles :

1. Les leaders numériques sont des partenaires de confiance dans les décisions commerciales.
2. Les leaders numériques sont à l'aise dans l'évolution de l'environnement externe, des capacités technologiques et des systèmes internes.
3. Les leaders numériques prennent en compte le retour sur investissement potentiel à tous les stades du processus de planification stratégique.
4. Les leaders numériques prennent des décisions d'investissement éclairées sur la base des avantages relatifs de la construction, de l'achat ou de l'adaptation de la technologie.
5. Les leaders du numérique ont mis en place des méthodes pour tester et affiner de nouvelles méthodes de travail.
6. Les leaders numériques sont prêts à faire des compromis stratégiques afin de mettre la technologie à leur service.

Il s'agit là de comportements importants et fondamentaux qui sont nécessaires pour avoir un impact efficace sur la production numérique d'une organisation. Toutefois, ils doivent également être considérés comme un point de départ dans le processus de constitution d'une équipe numérique efficace.

L'une des questions que l'on me pose souvent est la suivante : quelle part du travail numérique peut être efficacement confiée à des équipes extérieures à une organisation et, par conséquent, quelles sont les compétences nécessaires en interne pour mettre en œuvre la stratégie numérique d'une organisation ?

Souvent, la ligne de démarcation est tracée entre les niveaux "élevé" et "faible" d'expertise spécialisée, tout ce qui nécessite des niveaux élevés de connaissances ou de compétences spécialisées étant un candidat de choix pour l'externalisation. Cependant, cela conduit souvent à un déficit de spécialisation en interne, les organisations ne disposant pas de la combinaison de compétences numériques la plus appropriée pour mettre en œuvre leur stratégie. Cette situation est parfois plus évidente lorsqu'il s'agit de compétences telles que la gestion de produits ou la transformation numérique - ces deux domaines d'expertise sont importants pour une organisation artistique ou culturelle, mais l'embauche de ressources externes dans ces domaines peut faire courir le risque d'une approche "hélicoptère" : les consultants viennent, font des recommandations, puis partent sans intégrer de changement à long terme dans l'organisation.

Je préfère plutôt penser à une distinction entre les processus "tangibles" et "intangibles", et entre les domaines d'expertise qui évoluent "rapidement" et ceux qui évoluent "lentement".

Il existe une ligne de démarcation claire entre les processus tangibles et intangibles. Les processus tangibles aboutissent à un résultat qui peut être largement similaire, que vous soyez une organisation qui propose des expériences culturelles ou une organisation qui vend des chaussures. Les processus tangibles peuvent généralement être décrits de manière assez adéquate en termes de résultats : une application logicielle qui doit faire X, un rapport qui explique Y ou une campagne PPC basée sur des paramètres Z. Cela ne signifie pas que ces processus sont intangibles. Cela ne signifie pas que ces processus ne sont pas créatifs, mais simplement que le résultat du processus est généralement assez clair avant de commencer. Les processus tangibles comprennent des activités techniques telles que le codage, l'assurance qualité, l'analyse de données et la gestion de plateformes telles que le PPC et les médias sociaux.

Les processus immatériels s'appuient sur une compréhension implicite de la mission, de l'objectif et de la marque d'une organisation pour produire des résultats. Ils peuvent souvent aboutir à un résultat très différent de celui obtenu au départ, car le simple fait de suivre le processus peut modifier le cahier des charges initial. Les processus immatériels comprennent des compétences plus créatives telles que la rédaction, la conception et la stratégie.

Une autre façon d'envisager ces compétences est de penser à des domaines d'expertise qui évoluent rapidement ou lentement. Par exemple, des domaines tels que le développement de logiciels ou la gestion des médias sociaux peuvent évoluer très rapidement, avec l'apparition quotidienne de nouveaux cadres et de nouvelles plateformes. D'un autre côté, des processus tels que la gestion de projet et la rédaction ont très peu évolué au cours des dernières décennies, même si certaines des plateformes ou certains des outils utilisés pour faciliter ces tâches changent au fil du temps.

Les domaines d'expertise qui évoluent rapidement nécessitent une immersion constante pour se tenir au courant des nouvelles idées et approches, et peuvent être difficiles à reproduire dans de petites équipes où une personne peut être amenée à contribuer à plusieurs domaines de travail. Ces domaines peuvent également être difficiles à recruter, car ils exigent des connaissances spécialisées de la part de la personne qui recrute et de celle qui est recrutée.

D'autre part, les domaines qui évoluent plus lentement permettent d'acquérir une expertise approfondie au fil du temps et aux individus de comprendre réellement comment leur expertise peut contribuer au succès de l'équipe dans son ensemble. Il est essentiel qu'ils offrent un espace pour l'expertise du domaine, comme la rédaction ou la gestion de projet, mais aussi pour l'expertise du secteur, dans les affaires des organisations artistiques et culturelles.

Une fois que vous avez catégorisé les compétences dont vous avez besoin dans votre équipe, comment décidez-vous de la manière dont ces compétences doivent être mises à disposition au sein de votre équipe ?

Tangible et en évolution rapide

Dans de nombreux cas, voire la plupart, les processus tangibles où le domaine d'expertise évolue rapidement sont des candidats de choix pour l'externalisation à une tierce partie. Le maintien de ces compétences en interne entraîne des coûts importants et, à moins de disposer d'une équipe numérique suffisamment importante pour soutenir cette activité en interne, le risque de perdre une ou deux personnes clés qui fournissent cette expertise est trop grand.

Intangible et lent

Tout domaine de votre production numérique qui est à la fois immatériel et à évolution lente est probablement un domaine qu'il est préférable de conserver en interne. Ces domaines permettent souvent d'acquérir une expertise approfondie de votre secteur, ainsi que de l'activité entreprise. Ce sont les personnes les plus passionnées par ce que vous faites et par la manière dont vous le faites qui s'en occupent. Dans le cas de processus tels que la rédaction ou la création de contenu, le fait d'avoir ces personnes en interne signifie qu'elles peuvent découvrir et développer plus efficacement les histoires qui alimenteront la mission et les objectifs stratégiques à long terme de votre organisation.

Tangible et à évolution lente

Certains processus produisent des résultats tangibles et existent également dans des domaines d'expertise qui évoluent lentement. Dans ces cas, une connaissance approfondie de votre secteur n'est pas indispensable, mais elle peut être bénéfique, en fonction du projet. Dans la plupart des cas, il s'agit de processus pour lesquels vous souhaitez réaliser l'activité de la manière la plus efficiente et la plus efficace possible - en d'autres termes, vous souhaitez optimiser la réalisation de ces activités. Dans certains cas, il peut s'agir de faire appel à un tiers pour compléter votre équipe interne. Il peut s'agir d'une excellente opportunité pour un freelance ou un consultant indépendant qui peut apprendre à connaître votre organisation au cours de plusieurs missions. Il se peut aussi que votre organisation soit particulièrement bien équipée pour soutenir ces processus (par exemple en recrutant une personne chargée de la gestion de projet au sein de votre équipe de développement numérique ou commercial), auquel cas vous pourriez les conserver en interne.

Intangible et en évolution rapide

Les processus qui sont à la fois intangibles et en évolution rapide, comme la transformation numérique, sont des domaines qui ont souvent été externalisés parce qu'ils sont perçus comme étant à forte expertise. Le résultat à long terme de cette approche est que de nombreuses organisations ressentent un déficit dans ces domaines, en particulier en ce qui concerne les compétences en matière de conception ou de stratégie numérique. Il peut être réellement avantageux pour les organisations de développer ces compétences en interne, car une connaissance approfondie de la mission de l'organisation peut améliorer de manière significative la qualité des résultats immatériels produits. Le défi pour les responsables numériques est de trouver comment gérer la tension entre la nécessité d'être familier avec le travail de l'organisation et le maintien des compétences dans un espace qui évolue rapidement. Le meilleur moyen peut être de développer des partenariats de collaboration étroite avec des tiers qui peuvent apporter de la provocation, de la formation et une perspective externe sur vos défis, tout en veillant à ce que vous ayez une certaine capacité en interne pour assurer la continuité et l'accompagnement dans l'ensemble de l'organisation.

Enfin, il est également important de mettre à jour votre carte des compétences au fur et à mesure de l'évolution des technologies, ainsi que votre feuille de route numérique. Au fil du temps, certains domaines d'expertise se consolideront et, ce faisant, pourront passer de la catégorie "évolution rapide" à la catégorie "évolution lente". C'est le cas par exemple de la production vidéo, qui devient de plus en plus un élément essentiel de la production numérique de nombreuses organisations, alors qu'elle ne l'était pas il y a cinq ans. Certains domaines d'expertise devront peut-être être ajoutés à la liste, notamment les spécialités en matière de réalité virtuelle ou d'appareils connectés, qui pourraient entrer dans le cadre en tant que domaine d'expertise à évolution rapide.

Cet article est extrait de Made Next, une nouvelle lettre d'information de Made Media consacrée aux tendances émergentes et futures à l'intersection de la technologie numérique et du monde des arts et de la culture.

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