Falle Nr. 8: Aufteilen und Erobern

Ich denke, wir sind uns inzwischen alle bewusst, dass Sie Ihre Top-Level-Navigation nicht nach der Abteilungsstruktur Ihres Unternehmens strukturieren sollten. 

Und doch - das ist eigentlich immer noch üblich, wir tauschen einfach die Abteilungsnamen gegen ihre kundenorientierte Entsprechung aus, aus Fundraising wird Support Us. Deshalb besteht die größte Herausforderung für die interne Verwaltung bei den meisten Projekten darin, den richtigen kundenorientierten Begriff für die Abteilung Bildung zu finden. Lernen? Interagieren? Eintauchen? Erforschen? Ausprobieren?

Aber selbst wenn wir das nicht tun. Wie finden wir heraus, was unsere Anforderungen an die Website sind?

Normalerweise ziehen wir die Abteilungen zusammen, damit sie abwechselnd ihre Wunschlisten vortragen können. Das ist aus mehreren Gründen ein falscher Ansatz.

1. Abteilungsbezogenes Denken führt zu schlechter UX. Wenn Sie eine Fundraising-Abteilung fragen, was sie sich von der Website erhofft, denken sie vielleicht, dass jede Transaktion mit einer riesigen Spendenaufforderung unterbrochen werden sollte. Vielleicht wirkt sich das auf die Ticketeinnahmen aus, aber warum sollte sie das interessieren? Und andersherum... Die Person, die für die Gesamt-UX verantwortlich ist, muss die Gesamteinnahmen im Auge behalten, um den besten Kompromiss zu finden. Er kann nicht nur im Namen einer Abteilung denken.
2. Nicht alle Abteilungen haben den gleichen Bezug zu Endnutzern, Einnahmen oder Technologie. Wenn die Anforderungserhebung jedoch als abteilungsübergreifende Übung behandelt wird, werden alle in digitaler Hinsicht auf den gleichen Stand gebracht, unabhängig von den Zielen des Projekts. Dieser Prozess ermutigt die Abteilungen dazu, über ausgeklügelte Funktionen nachzudenken, die ihren Nutzern gefallen könnten, ohne dass diese unbedingt von den Nutzern getestet werden müssen oder ohne dass eine Kosten-pro-Nutzer- oder Kosten-pro-Umsatz-Kalkulation durchgeführt wird.

Oft hat die Abteilung, die das Projekt leitet, gar nicht die Absicht, diese Funktionen zu liefern. Sie lehnen sie jedoch nie ausdrücklich ab, so dass sie die Entwicklungsrückstände und Zeitpläne verdrängen, bis sie schließlich "zurückgestaut" werden, was zu Enttäuschung und Misstrauen führt. Um das Vertrauensproblem zu überwinden, werden die enttäuschten Abteilungen zum nächsten großen Projekt hinzugezogen, und der Kreislauf beginnt von neuem.

Glückwunsch, Sie haben sich selbst gespielt.

Hier sind einige Hilfsmittel:

1. Finden Sie heraus, welche Abteilung tatsächlich für das Projekt zuständig ist. Wenn es sich um eine spezielle digitale Abteilung handelt, die direkt jemandem im Vorstand unterstellt ist, umso besser.
2. Seien Sie sich über die Ziele der Organisation im Klaren und benennen Sie diese in konkreten, nutzerorientierten Begriffen.
3. Laden Sie die Abteilungsleiter und vielleicht auch einige ihrer operativen Mitarbeiter ein, sich an der Anforderungserhebung zu beteiligen. Aber nicht als Vertreter ihrer Abteilung. Sie sind als Fachexperten da, um bei der Verfeinerung der Gesamtanforderungen zu helfen. Kluge Köpfe können sich für die Ziele der gesamten Organisation einsetzen und haben einen echten Einblick in die Funktionsweise der Dinge, in Dinge, die leicht beizutragen sind, in kleine Änderungen, die große Auswirkungen für sie haben könnten. Das ist es, was wir wollen.

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