Digital Leadership in der Kunst.

Im vergangenen Jahr mussten Kunst- und Kultureinrichtungen und -schaffende neue Wege finden, um Kunst zu schaffen, das Publikum anzusprechen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Digitale Kanäle waren das Herzstück der Aufrechterhaltung der Beziehungen zu Publikum und Spendern während der Pandemie.

Digitales Fachwissen war auch das Herzstück bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Wiedereröffnung physischer Veranstaltungsorte - die Rationalisierung ehemals analoger Prozesse im Zusammenhang mit dem Umtausch von Eintrittskarten, der Lieferung von Eintrittskarten, der Bestellung von Bar und Catering und vielem mehr.

Wird sich die Lage im Jahr 2021 wieder normalisieren? Es ist möglich, die Daten zu betrachten und eine latente gesunde Nachfrage nach Kunst, Unterhaltung und kulturellen Aktivitäten zu erkennen. Es ist aber auch unglaublich schwer, den vernarbten Optimismus des Jahres 2020 abzuschütteln.

Was auch immer in den nächsten Monaten geschieht, mir ist klar, dass die Kunst- und Kultureinrichtungen auf der ganzen Welt in den nächsten Monaten und Jahren am erfolgreichsten sein werden, wenn sie starke digitale Führungsqualitäten zeigen.

Was verstehen wir unter digitaler Führung?

Unter digitaler Führung versteht man eine Reihe von Fähigkeiten, Kenntnissen und Verhaltensweisen, die Personen an den Tag legen, um die digitalen Aktivitäten einer Organisation erfolgreich zu leiten. Die digitale Führungskraft muss nicht unbedingt "digital" in ihrer Stellenbezeichnung tragen, obwohl dies, wie wir weiter unten sehen werden, hilfreich sein kann, um innerhalb einer Organisation Glaubwürdigkeit zu schaffen und Personen mit den entsprechenden Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu rekrutieren.

Einiges von dem, was einen guten digitalen Leiter in einer Kunst- oder Kultureinrichtung ausmacht, ist dasselbe wie das, was einen guten digitalen Leiter in jeder Art von Unternehmen ausmacht. Es gibt jedoch einige wesentliche Unterschiede zwischen diesen Organisationen und anderen Unternehmen. Der wichtigste Unterschied ist die Anforderung, mit weniger mehr zu erreichen. Viele Kunst- und Kultureinrichtungen haben im Vergleich zu ihrem Betriebsbudget und ihrer Mitarbeiterzahl ein überragendes Profil und eine überragende digitale Präsenz. Sie haben in der Regel auch eine national oder international anerkannte Marke, aber notwendigerweise ein lokales Publikum, das in der Regel persönlich anwesend sein muss, um das Kernprodukt zu erleben. Sie sind gleichzeitig große, komplexe Organisationen und dynamische Kleinunternehmen. Es ist unwahrscheinlich, dass man einen Chief Digital Officer eines FTSE500-Unternehmens in eine führende Organisation der darstellenden Künste berufen kann, ohne dass dieser Erfolg hat. Der Kontext und die Herausforderungen sind relativ einzigartig.

Ebenso gibt es eine Reihe von Führungsqualitäten, die wir von jedem leitenden Manager oder jeder Führungskraft in einem Unternehmen erwarten: Fähigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Projektmanagement, Teammanagement, Finanzen, Konfliktlösung usw.

Ich möchte mich auf Fähigkeiten konzentrieren, die für die digitale Führung spezifisch sind.

Digitales Führungsverhalten

Ich möchte sechs Verhaltensweisen skizzieren, die meiner Meinung nach von digitalen Führungskräften in Kunst- und Kulturorganisationen an den Tag gelegt werden. Diese basieren auf meiner Erfahrung aus der Arbeit mit und in Kunst- und Kultureinrichtungen in Großbritannien, den USA, Kanada und Australien in den letzten zehn Jahren sowie auf Gesprächen, die ich in dieser Zeit mit vielen leitenden Angestellten und digitalen Führungskräften in diesen Einrichtungen geführt habe.

1. Digitale Führungskräfte sind vertrauenswürdige Partner bei Geschäftsentscheidungen.
Organisationen, die digitale Führung unterstützen, haben digitale Spezialisten im Raum, wenn sie wichtige Geschäftsentscheidungen über Programmierung, Strategie, Marketing, Preisgestaltung und mehr treffen. Das Gegenteil davon ist eine Organisation, die eine Strategie festlegt und dann ein digitales Team mit der Umsetzung der entwickelten Strategie beauftragt.

2. Digitale Führungskräfte treffen fundierte Investitionsentscheidungen, die auf den relativen Vorteilen des Aufbaus, des Kaufs oder der Anpassung von Technologie basieren.
Dabei geht es darum, zu verstehen, wann es sinnvoll ist, eine maßgeschneiderte Entwicklung in Auftrag zu geben, wann es angemessen ist, Standardplattformen zu verwenden und wie es möglich sein könnte, diese an den gewünschten Zweck anzupassen.

3. Digitale Führungskräfte sind in der Lage, mit dem sich verändernden externen Umfeld, den technologischen Möglichkeiten und den internen Systemen umzugehen.
Ein häufiger Grund für das Scheitern digitaler Projekte ist, dass das Projekt oder die Transformation auf einen jetzt nicht mehr existierenden Zustand in der Organisation ausgerichtet war. Vielleicht mehr als alle anderen spezialisierten Führungskräfte müssen digitale Führungskräfte in der Lage sein, ein bewegliches Ziel zu treffen, während sie auf einem Pferd reiten.

4. Digitale Führungskräfte haben Methoden zum Testen und Verfeinern neuer Arbeitsweisen entwickelt.
Die einzige Konstante ist der Wandel, und digitale Führungskräfte sind es gewohnt, diesen Wandel zu steuern und dynamisch darauf zu reagieren.

5. Führungskräfte im digitalen Bereich berücksichtigen die potenzielle Kapitalrendite in allen Phasen des strategischen Planungsprozesses.
Der ROI ist eine Kerndynamik der digitalen Entwicklung, da selbst kleine technologische Veränderungen teuer sein können. Unternehmen mit starken digitalen Führungskräften sehen eine zunehmende Rendite ihrer Investitionen in digitale Aktivitäten, da diese zielgerichtet sind, gut gemessen werden und dem Rest des Unternehmens gut präsentiert werden, was zu weiteren Investitionen führt.

6. Digitale Führungskräfte sind bereit, strategische Kompromisse einzugehen, um die Technologie für sich nutzbar zu machen.
Dies kann bedeuten, dass sie andere in der Organisation durch Prozess- oder Geschäftsänderungen begleiten, um größere Vorteile zu erzielen. Wenn dies misslingt, zeigt sich das oft in digitalen Projekten, die zu 90 % abgeschlossen sind, aber nie ganz beendet werden.

Digitale Führung im Kunst- und Kultursektor ist nicht neu und natürlich auch nicht völlig abwesend. Es gibt einige unglaubliche Führungspersönlichkeiten, die unglaubliche Dinge tun, um digitale Technologien auf neue, publikumsorientierte Weise zu nutzen.

Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, sich schnell zu bewegen oder digitale Projekte auf den Weg zu bringen, haben jedoch oft gemeinsam, dass es ihnen an Führungskräften mangelt, die über die richtigen digitalen Fähigkeiten, Befugnisse und Ressourcen verfügen, um strategische Veränderungen vorzunehmen.

Sollten diese Fähigkeiten und Verhaltensweisen bei einer Person liegen?

Es gibt eindeutig Möglichkeiten, wie eine kleine Gruppe als digitale Co-Leader effektiv arbeiten kann, obwohl ich das nur sehr selten erlebt habe. Meistens sind diese Eigenschaften bei einer einzelnen Person vorhanden, und das ist der Zeitpunkt, an dem digitale Führung am erfolgreichsten ist.

Sie müssen nicht als "Chief Digital Officer" oder "Director of Digital" bezeichnet werden, aber der Fokus und die Klarheit, die dies über die Fähigkeiten dieser Person schafft, ist eine nützliche Abkürzung für viele der organisatorischen Veränderungen, die für den Erfolg der digitalen Führung erforderlich sind.

Die erfolgreichsten digitalen Projekte, die ich in Kunst- und Kultureinrichtungen erlebt habe, wurden von einer Person geleitet, die eindeutig für den digitalen Bereich zuständig war. In den meisten Fällen handelt es sich bei dieser Person um einen leitenden Angestellten, und in den meisten Fällen hat diese Person "digital" in ihrer Stellenbezeichnung. Es gibt Ausnahmen von der Regel, aber im Allgemeinen hält ein digitaler Leiter diese Projekte auf Kurs, indem er viele der oben beschriebenen Verhaltensweisen an den Tag legt.

Die am wenigsten erfolgreichen Projekte hingegen wurden in der Regel in eine traditionellere Organisationsstruktur gezwängt, in der die Verantwortung irgendwo zwischen Marketing und Informationstechnologie angesiedelt ist, und wenn das Wort "digital" in der Stellenbezeichnung von jemandem vorkommt, dann in der Regel bei einigen der jüngsten Teammitglieder. Meiner Erfahrung nach handelt es sich bei diesen Mitarbeitern ausnahmslos um qualifizierte, engagierte, inspirierte und talentierte digitale Spezialisten. Aber die Art ihrer Rolle im Unternehmen bedeutet, dass sie nicht über die Autorität oder die Ressourcen verfügen, um die digitale Strategie des Unternehmens, wie sie vom Führungsteam konzipiert werden könnte, effektiv umzusetzen.

Fazit: Verbesserung der digitalen Führung

Die Verbesserung der Qualität der digitalen Führung erfordert Anstrengungen sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene.

Für Unternehmen: Überlegen Sie, ob es in Ihrem Unternehmen einen formellen oder informellen Digital Leader gibt. Wenn es sich um eine informelle Rolle handelt oder Sie überhaupt keine haben, überlegen Sie, wie Sie Ihr Team am besten strukturieren können, um in Zukunft die digitale Führung zu übernehmen. Wer wird die Person sein, die über die Fähigkeiten, die Autorität und die Ressourcen verfügt, um den digitalen Wandel zu leiten? Wie werden sie dabei unterstützt, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und die Kapazitäten der Organisation für die digitale Entwicklung auszubauen?

Für Einzelpersonen: Überlegen Sie, wie Sie Ihr oben beschriebenes Führungsverhalten entwickeln. Wo werden Sie sich Unterstützung holen, wenn Sie diese Fähigkeiten entwickeln wollen? Welche Hilfe benötigen Sie von Ihrer Organisation, um Kapazitäten und Autorität zu entwickeln? Wo finden Sie Beispiele für digitales Führungsverhalten?

Dieser Artikel stammt aus Made Next, einem neuen Newsletter von Made Media, der sich mit neuen und zukünftigen Trends an der Schnittstelle zwischen digitaler Technologie und der Welt der Kunst und Kultur befasst.

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